課程大綱

第一章  為什么績效主義毀了索尼

1.    案例分析：為何績效主義毀了索尼？

1.1 到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！

1.2 中國式“KPI”的員工心理歷程四個(gè)階段

1.3  為什么谷歌CEO說多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程， 不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他

1.4 企業(yè)經(jīng)營的3個(gè)命題

1.5 研發(fā)績效管理的常見三大誤區(qū)

2.    案例分析：百度事件——你認(rèn)為人性中的惡是什么

2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價(jià)值觀擠壓變形？

2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE

第二章  谷歌的OKR

1     案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？

2     OKR的基本流程

3     Intel績效管理模式

4     OKR的思想——項(xiàng)目管理的思想

5     案例：制定自己人生的OKR

6     OKR的運(yùn)用和解析

7     演練：制定自己人生的OKR

8     案例：Google 研發(fā)員工OKR示例

9     OKR的四大優(yōu)點(diǎn)？

10   OKR的考核周期

11   OKR如何打分？

12   個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/公司 OKR設(shè)定

13   OKR成功的關(guān)鍵

14   OKR的評分

15   績效公示

16   OKR的關(guān)鍵：加薪升職與自我提升改善分開

17   獎金額度的決定

第三章  華為的PBC

1     華為如何制定年度研發(fā)績效計(jì)劃？

2     華為績效計(jì)劃制定的流程是什么？

3     華為績效計(jì)劃的6個(gè)步驟

4     華為的PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.1 PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.2 PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.3 PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.4 PBC制訂方法（案例 模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）

4.5 PBC制訂的流程圖（模板）

4.6 案例：華為各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例（模板）

4.6.1 研發(fā)副總的績效計(jì)劃

4.6.2 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃

4.6.3 技術(shù)高工的績效計(jì)劃

4.7 華為公司是如何對高層進(jìn)行績效評價(jià)

4.8 總結(jié)：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方

第四章  學(xué)谷歌還是學(xué)華為 績效管理之殤

1     績效管理之殤 一：關(guān)注利益的分配而非創(chuàng)造價(jià)值

2     績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及

3     企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)命題；發(fā)展可以掩蓋一切矛盾？

4     企業(yè)是如何造成：能者走，庸者上，廢者留

5     績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當(dāng)做管理無能的盾牌，試圖通過一個(gè)工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質(zhì)。

6     改善而非控制！

7     績效管理的本質(zhì)是什么？

8     績效管理之殤四—過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)，讓所有人為不職業(yè)的人買單

9     華為公司考評體系建立的基本假設(shè)

第五章  學(xué)谷歌還是學(xué)華為 研發(fā)績效管理激勵(lì)之道

——如何更好的激勵(lì)研發(fā)人員

1     如何激勵(lì)研發(fā)人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？

2     動機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論  案例探討：漲工資OR 發(fā)獎金？

3     測試：激勵(lì)你的因素是什么

4     研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧

a)    案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？

b)   華為的加班文化是如何煉成的？

c)    對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？

d)   案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？

e)   激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？談？

5     手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團(tuán)隊(duì)成員小華、和聰明但不肯付出的小龍?jiān)摵驼l打D？打完后需要進(jìn)行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達(dá)成溝通目的？

a)     如何進(jìn)行績效面談？

b)   績效面談的目的是什么？

c)    評估者的焦慮是什么？

d)   被評估者的焦慮是什么？

e)   評估者的兩個(gè)注意：營造氛圍 駕馭溝通過程

f)    經(jīng)驗(yàn)分享：華為的績效反饋流程三個(gè)階段 準(zhǔn)備階段、面談階段、整理階段

g)   績效面談中常犯的8個(gè)錯(cuò)誤

h)   面談過程中的6個(gè)法則

i)     演練：如何進(jìn)行績效溝通，變“痛苦”為生產(chǎn)力？

j)     案例分享：一個(gè)管理者的感言

k)    如何進(jìn)行批評與反饋？

l)     為被批評者如何避免產(chǎn)生防衛(wèi)情緒，從而改進(jìn)工作績效？

m)  識別情緒與防衛(wèi)

6、 績效考評存在的主要誤區(qū)

7、 角色扮演：績效面談模擬