1.      你真的準備好當(dāng)管理者了嗎？

1)     員工晉升為管理者的路徑

直通式晉升

跨越式晉升

不同晉升路徑的挑戰(zhàn)與機遇

2)     管理者的定位

功能型管理者

綜合型管理者

專家型管理

3)     管理者的幾大挑戰(zhàn)

心理層面的挑戰(zhàn)

能力層面的挑戰(zhàn)

人際關(guān)系的挑戰(zhàn)

發(fā)展層面的挑戰(zhàn)

2.      建立對領(lǐng)導(dǎo)力的全新認知

1)     做領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？

領(lǐng)導(dǎo)者的定位、功能和價值

管理者的定位、功能和價值

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的LM二維矩陣

2)     領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：

領(lǐng)導(dǎo)力首先是一種影響力

新時代領(lǐng)導(dǎo)力更是一種驅(qū)動力

3)     最小化的依賴職權(quán)

職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力與非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力

兩種領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)的結(jié)合與運用

4)     領(lǐng)導(dǎo)者和員工的位置關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)力效能

前領(lǐng)型位置關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)力效能

同步型位置關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)力效能

后推型位置關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)力效能

5)     5種常見的低效能領(lǐng)導(dǎo)力陷阱

業(yè)績型領(lǐng)導(dǎo)者

無為型領(lǐng)導(dǎo)者

保姆型領(lǐng)導(dǎo)者

權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)者

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

3.      新晉領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀

1)     功能導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者角色認知模式

2)     價值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者角色認識模式

3)     領(lǐng)導(dǎo)者的兩只手

4.     領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的五力模型（PERLC）

1)     并非人人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者

2)     領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的人格基礎(chǔ)

3)     人格力（P）：

優(yōu)秀的人格才會被追隨

外化的人格力要素：形象、氣質(zhì)、氣場

內(nèi)化的人格力要素：個性，品性，修養(yǎng)

4)     情緒力（E）：

為什么當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)脾氣就變壞

情緒管理的領(lǐng)導(dǎo)力價值

情緒管理的ABC原理與應(yīng)用

5)     關(guān)系力（R）： 

關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的軟聯(lián)結(jié)

構(gòu)建新型領(lǐng)導(dǎo)者與員工關(guān)系的五要五不要

建立對員工的情感賬戶

領(lǐng)導(dǎo)者與員工的最佳距離

6)     學(xué)習(xí)力（L）： 

領(lǐng)導(dǎo)力的每日三省

學(xué)習(xí)與提升的領(lǐng)導(dǎo)力價值

領(lǐng)導(dǎo)者的高效學(xué)習(xí)模式

7)     溝通力（C）： 

溝通的領(lǐng)導(dǎo)力價值

溝通的模式與三個層次

領(lǐng)導(dǎo)者溝通的正負向理論與實踐

領(lǐng)導(dǎo)者安排溝通的WWH方法

5.      領(lǐng)導(dǎo)者的9大角色

1)     愿景設(shè)計者

愿景不僅僅是遙不可及的夢想

越優(yōu)秀的員工，越在為愿景工作

愿景要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)

目標(biāo)的牽引與管理

2)     規(guī)則制定者

領(lǐng)導(dǎo)者的“方”與“圓”，規(guī)則與彈性

企業(yè)里的紅綠燈

領(lǐng)導(dǎo)者的三條線：紅線、綠線、藍線

3)     文化倡導(dǎo)者

企業(yè)里的文化與亞文化

企業(yè)與團隊文化的金字塔原理

企業(yè)文化與理念的理解

文化的落地與踐行，發(fā)揮文化的領(lǐng)導(dǎo)力價值

4)     價值評判者

員工管理的本質(zhì)是員工價值的管理

被領(lǐng)導(dǎo)是一種巨大的機會成本

領(lǐng)導(dǎo)者的價值評判不等同于績效評估

評判結(jié)果，也要評判過程

基于價值的利益分配

5)     員工激發(fā)者

員工遠比你想象得能干

員工的激發(fā)要基于對人性的理解，做懂人性的領(lǐng)導(dǎo)者

員工激勵的本質(zhì)就是滿足員工的需求

需求層次理論與公平理論

員工激勵激發(fā)的關(guān)鍵手段

6)     員工賦能者

能力提升方能價值提升，人才更在乎“增值”

領(lǐng)導(dǎo)者賦能是員工能力提升的最有效途徑

領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗提煉與內(nèi)化

員工賦能的四步法

7)     團隊聚合者

低效能拖車式團隊的特征

高效能動車式團隊的特征

做船長，不要做舵手

團隊“勢能”的挖掘和激發(fā)

凝聚團隊的常見方法

8)     變革發(fā)起者

積極求變的組織意義

積極求變的領(lǐng)導(dǎo)力意義

變革與創(chuàng)新的時機選擇

變革與創(chuàng)新的機制設(shè)計

6.      本課程所用的部分案例與互動：

1)     低效能領(lǐng)導(dǎo)力的自我評估

2)     5種低效能領(lǐng)導(dǎo)者的實例分析

3)     領(lǐng)導(dǎo)者與管理者異同的小組討論

4)     領(lǐng)導(dǎo)者與員工位置關(guān)系的管理游戲

5)     領(lǐng)導(dǎo)者的員工情感賬戶的實境練習(xí)

6)     領(lǐng)導(dǎo)者溝通能力三層次的實境練習(xí)

7)     領(lǐng)導(dǎo)者溝通能力正負向方法的實境練習(xí)

8)     領(lǐng)導(dǎo)者安排工作的WWH方法的案例練習(xí)

9)     企業(yè)規(guī)則紅綠燈的小組討論

10)   領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)文化建設(shè)的華為、萬達等企業(yè)案例

11)   需求層次理論的課堂實踐與小組討論

12)   員工賦能四步法的課堂練習(xí)

13)   領(lǐng)導(dǎo)者是勝任力課堂評估（問卷填寫）