第一講 年終薪酬調(diào)整原則與常見誤區(qū)

【本講目標：掌握年末薪酬薪酬調(diào)整的六大誤區(qū)和】

1、互動：對年終薪酬調(diào)整必須回答的四個問題

2、案例分析：年終漲工資為何還漲出了問題？

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終薪酬調(diào)整的目的不僅僅是張工資，也能搞“普惠制”，年終薪酬調(diào)整的目的是為了更大的實現(xiàn)公平性?！?/span>

3、年終調(diào)薪對企業(yè)管理的重要意義

3、年終薪酬調(diào)整策略基礎

4、年度績薪酬調(diào)整的四大原則

l  激勵性

l  公平性

l  多樣性

l  導向性

5、年終薪酬調(diào)整的六大誤區(qū)

l  頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

l  一葉障目不見泰山

l  激勵近視眼

l  只講公平，不講競爭

l  注重需求，不注重成本

l  搞平均，忽略公平

5、如何確定年終薪酬調(diào)整操作流程

l  確定薪酬調(diào)整戰(zhàn)略

l  確定薪酬預算

l  內(nèi)外部薪酬調(diào)整調(diào)查分析

l  對崗位進行再評估

l  編制薪級表

l  調(diào)整薪酬標準

l  薪酬調(diào)整溝通與套算

第二講 年終薪酬調(diào)整的實施策略

【本講目標：通過本講使學員掌握薪酬調(diào)整的方法，學會處理薪酬調(diào)整中常見問題】

1、薪酬水平調(diào)整

2、薪酬結構調(diào)整

l  中高層管理類員工薪酬結構設計

l  銷售類員工薪酬結構設計

l  工程技術類員工薪酬結構設計

l  職能類員工薪酬結構設計

l  生產(chǎn)類員工薪酬結構設計

3、付薪要素調(diào)整

4、薪酬模式調(diào)整

l  高彈性型薪酬模式

l  穩(wěn)定性型薪酬模式

l  調(diào)和性型薪酬模式

5、整體薪酬調(diào)整與個別薪酬調(diào)整

l  整體薪酬調(diào)整的適用條件

l  個人薪酬調(diào)整的適用條件

6、確定薪酬調(diào)整成功的三個指標

9、給張三調(diào)薪，李四也要求調(diào)薪，怎么辦？不同的人各調(diào)多少薪，如何量化；

10、如何從制度上避免部門經(jīng)理為了爭取調(diào)薪而拼命給下屬打高分，或者把自己喜歡的下屬打高；

11、如何理解和確定年度調(diào)薪的百分比；

12、調(diào)薪會增加成本嗎？如何正確說服總經(jīng)理理解調(diào)薪對成本的影響，并且批準調(diào)薪計劃；

13、晉升的情況下如何調(diào)薪，降職呢；

實戰(zhàn)案例：如何進行薪酬調(diào)整

第三講：年終獎的分配管理

【本講目標：通過本講使學員學會年終的發(fā)放技巧，以及規(guī)避企業(yè)法律風險和過高的收入所得稅，以實現(xiàn)企業(yè)年終獎得最大激勵效能?！?/span>

1、年終獎為何讓企業(yè)陷入尷尬局面      

2、年終獎發(fā)放時間策略

3、年終獎發(fā)放方式策略                

4、年終獎法律風險防范

l  員工合同期未滿離職，年終是否發(fā)放？

l  員工孕期或病假期間的年終獎可以扣發(fā)嗎？

l  年終獎屬于獎金還是屬于工資？

5、案例：該不該有年終獎

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終獎必須在合同中進行約定，沒有約定就會按照工資的一部分分看待，就會按照同工同酬的原則執(zhí)行，及時員工中途離職，年終也要發(fā)放。】

6、年終獎如何合理避稅 

7、案例：為什么多發(fā)卻不能多得

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終的發(fā)放有“無效區(qū)”和“低效區(qū)”。在年終獎無效區(qū)間內(nèi)，企業(yè)多發(fā)獎金額，但員工稅后領取的數(shù)比未多發(fā)少；在年終獎低效區(qū)間內(nèi)，企業(yè)多發(fā)獎金額，但員工實際多領取數(shù)少于多發(fā)數(shù)的50%。】                

9、年終發(fā)放的原則

10、封閉式年終獎發(fā)放策略              

11、開放式年終獎發(fā)放策略

實戰(zhàn)演練：年終獎測算

   第四講  年終績效考核的概念導入與常見誤區(qū)

【本講目標：通過該講讓學員掌握年終績效考核的常見誤區(qū)以及年終考核的意義所在?！?/span>

1、案例：年終績效考核為什么會失??？

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終績效考核是為了次年的工作改進，并給員工當年的工作進行全面的總結和評定，而不是僅僅為了發(fā)獎金。同時，年終績效考核如果做不到公平，將挫傷員工的工作積極性?！?/span>

2、年終績效考核對企業(yè)管理的重要意義

3、年終績效考核與平時考核的區(qū)別    

4、年度績效考核常見的問題及失敗的原因

l  年初績效目標不明確，或者目標設立不合理（脫離實際，尤其偏高）；

l  平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣，年終考核沒有客觀依據(jù)；

l  目標制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責任心，缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；

l  運營性部門（如生產(chǎn)、銷售）考核指標相對容易衡量，但扣分概率往往較大；

l  只關注員工本人績效，而忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。

l  打分時的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分數(shù)明顯趨中、偏高；

l  績效指標設計的過分追求全面復雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；

l  考核結果與績效獎金掛鉤過松或過嚴，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負面情緒更大；

l  績效面談：針對考核結果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識

l  公司各部門的中高層干部認為年終考核是人力資源部的事情，消極應付；

5、年度績效考核需要的準備事項      

6、年度績效考核具體實施步驟及相關表單

7、舉例某公司的年度績效考核的具體流程和方法

第五講：年度績效考核策略

【本講目標：通過本講讓學員掌握年終績效考核的考評方法、考評流程和結果的處理技巧，提升年終績效考核的客觀性、公平性和針對性?！?/span>

1、為什么年終評分難？                   

2、 績效評估的常見八大誤區(qū)

3、年終績效考核的三大內(nèi)容 

l  行為考核

l  素質(zhì)考核

l  業(yè)績考核

4、年終績效考核的前期工作準備   

5、年終績效考核原則                  

6、個人年終績效考核的重點

7、平時如果有績效考核如何搞          

8、平時沒有績效考核如何搞

9、不同層次員工考核重點   

10、如何開展管理人員年度述職          

11、年終績效考核的五大流程

12、年終考評與明年發(fā)展目標的結合    

13、評估結果的“九宮圖”應用  

14、考核工資掛鉤的馬太效應換算表    

15、績效工資機會曲線

16、單位和個人績效雙掛鉤             

17、部門員工的績效分數(shù)的二次平衡

18、案例：某公司績效分數(shù)二次平衡

【收獲：通過該案例讓學員掌握二次平衡的技巧以及適用條件，二次平衡是為了維護考核公平的糾偏工具和方法，可以有效的避免部門經(jīng)理的“人為高分”，實現(xiàn)考核的客觀性和公平性?！?/span>

18、績效考核結果的強制分布           

19、績效考核結果的差額分布

第六講：績效考核結果的應用

【本講目標：通過本講的學習，讓學員熟悉績效考核結果應用的途徑和方法】

1、用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）

2、用于職位的變動；

3、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）

4、用于員工培訓與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發(fā)）

5、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

6、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）

第七講：年終績效面談技巧

【本講目標：通過本講的學習，讓學員學會年終績效面談的流程、技巧和注意事項，提升績效面談的效果?！?/span>

1、案例：一次糟糕的績效面談

【收獲:通過該案例讓學員了解到錯誤的績效面談還不如不談，談話的方式與談話的內(nèi)容更重要，績效面談的真正目的是提升員工的改進動力，而不是挫傷員工的積極性】     

2、年終績效面談流程

3、年終績效面談主要內(nèi)容及方法   

4、重點討論績效結果反饋技巧訓練

5、重點討論業(yè)績改善技巧訓練     

6、重點討論下輪績效計劃溝通技巧訓練

第八講：明年績效考核的目標制定

【本講目標:通過本講的學員使學員掌握次年年度目標制定和分解的方法，用目標來牽引員工的行為?！?/span>

1、公司年度目標的確定                    

2、公司級KPI指標提取方法

l  關鍵成功因素法

l  平衡積分卡法

2、KPI指標分解原理：完成上一級目標的應對措施是下一級的目標

3、KPI指標的分解三個方法

l  直接分解

l  直接落實

l  價值樹分解：流程展開 公式展開 原因展開

4、目標分解工具：指標矩陣

5、案例：某銀行的指標矩陣表

6、目標——指標如何分解

7、部門職能KPI指標提煉

8、案例：某單位財務部職能提取KPI指標

9、職責分析法提煉KPI三步曲          

8、實戰(zhàn)案例研討：聯(lián)合確定基數(shù)法解決目標博弈目標制定中的上下博弈】

【收獲;通過該案例學習，使學員掌握經(jīng)營層與管理層在制定年度考核目標中，由于信息部不對稱或上下級要求不統(tǒng)一，導致上級目標制定中出現(xiàn)的差異問題，以實現(xiàn)上下效用目標均衡。】