課程大綱

1 “中臺(tái)”概念的緣起

1.1 阿里的中臺(tái)緣由

1.1.1 2010年的淘寶與天貓

1.1.2 2015年的螞蟻金服

1.1.3 2015年的新口碑的誕生

1.2 荷蘭Super Cell的中臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了低成本、彈性、高效

1.2.1 2013年的阿里之緣

1.2.2 2015年的拜訪學(xué)習(xí)

1.2.3 2016年的86億美金的收購(gòu)，團(tuán)隊(duì)、中臺(tái)、運(yùn)營(yíng)都引致中國(guó)

1.3 華為任正非，“讓聽到炮火的人指揮”

1.3.1 后臺(tái)指揮前臺(tái)，必然漫長(zhǎng)、必然官僚

1.3.2 中臺(tái)與前臺(tái)，是天生的聯(lián)系

1.3.3 組織上的中臺(tái)

1.4 傳統(tǒng)企業(yè)有“中臺(tái)”這種組織么？

1.4.1 中臺(tái)，存在于眾多的行業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)過程中

1.4.2 中臺(tái)，也存在于眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營(yíng)過程中

1.4.3 鋼鐵企業(yè)有中臺(tái)

1.4.4 制造企業(yè)有中臺(tái)

1.4.5 石油企業(yè)有中臺(tái)

1.4.6 電力企業(yè)有中臺(tái)

1.4.7 每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有中臺(tái)

1.4.8 …….

1.5 中臺(tái)可以劃分三個(gè)層面

1.5.1 戰(zhàn)略層面的中臺(tái)

1.5.2 組織層面的中臺(tái)

1.5.3 業(yè)務(wù)層面的中臺(tái)

1.5.4 技術(shù)層面的中臺(tái)

2 運(yùn)營(yíng)商所面臨的組織困境、運(yùn)營(yíng)困境、效率困境

2.1 運(yùn)營(yíng)商的現(xiàn)有組織，采取的職能化模式

2.1.1 個(gè)人市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀

2.1.2 家庭市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀

2.1.3 政企市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀

2.1.4 一個(gè)根本，沒有指揮中心

2.2 運(yùn)營(yíng)商的“化?。ㄐEO）”改革，強(qiáng)化激勵(lì)與效率

2.2.1 化小后的綜合網(wǎng)格，與現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)組織之間形成的悖論

2.2.2 現(xiàn)有組織的離散狀態(tài)，無法做到“炮火支援”的隨時(shí)隨地

2.2.3 現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)流程的漫長(zhǎng)，直接導(dǎo)致腸梗阻

2.2.4 中臺(tái)，解決這種腸梗阻，讓流程快速，讓效率成為現(xiàn)實(shí)

2.3 運(yùn)營(yíng)商的“中臺(tái)”改革，一定是必須的

2.3.1 中臺(tái)改革，必須解決三個(gè)核心問題

2.3.2 **，什么是中臺(tái)

2.3.3 第二，中臺(tái)究竟是如何運(yùn)營(yíng)的

2.3.4 第三，什么是數(shù)字化中臺(tái)

2.3.5 第四，數(shù)字化中臺(tái)是如何運(yùn)營(yíng)的

2.3.6 第五，智慧中臺(tái)與數(shù)字中臺(tái)的**核心差異是什么？

3 運(yùn)營(yíng)商，“中臺(tái)”的解決方案思考

3.1 目標(biāo)：運(yùn)營(yíng)商的中臺(tái)，應(yīng)該如何思考？

3.1.1 目標(biāo)1：高效、靈活、簡(jiǎn)潔

3.1.2 目標(biāo)2：數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、智慧化決策

3.1.3 目標(biāo)3：組織轉(zhuǎn)型：中臺(tái)的組織實(shí)體化、也要求前臺(tái)、后臺(tái)組織的轉(zhuǎn)型

3.1.4 目標(biāo)4：人員轉(zhuǎn)型：人員能力、與組織能力轉(zhuǎn)型

3.2 目標(biāo)：組織轉(zhuǎn)型

3.2.1 中臺(tái)組織先從虛擬化、向組織實(shí)體化轉(zhuǎn)型

3.2.2 后臺(tái)組織功能化、顆?；?= 后臺(tái)（小CEO）

3.2.3 前臺(tái)組織敏捷化、高效化

4 “中臺(tái)”能力建設(shè)的模式解讀

4.1 中臺(tái)戰(zhàn)略的價(jià)值體現(xiàn)

4.2 正確定義“強(qiáng)中臺(tái)、小前臺(tái)、讓數(shù)據(jù)來指揮”

4.3 大中臺(tái)戰(zhàn)略的實(shí)例討論

4.3.1 組織架構(gòu)模式

4.3.2 業(yè)務(wù)效率衡量

4.3.3 討論：樹狀結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)架構(gòu)體系存在什么樣的問題？

4.4 中臺(tái)戰(zhàn)略方法

4.4.1 案例：電商業(yè)務(wù)為何會(huì)采用中臺(tái)戰(zhàn)略方法（流程同質(zhì)性和功能趨同性）

4.4.2 中臺(tái)的目標(biāo)

4.4.3 中臺(tái)的實(shí)現(xiàn)手段

4.4.4 中臺(tái)的原則：集中管控、分布式執(zhí)行

4.5 中臺(tái)設(shè)計(jì)方案

4.5.1 中臺(tái)定位

4.5.2 中臺(tái)的生命周期

4.5.3 中臺(tái)效率提升法則

4.6 案例：阿里巴巴（淘寶、天貓等）中臺(tái)域的劃分方法及行業(yè)應(yīng)用

5 中臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建的模式解讀

5.1 中臺(tái)兩難問題

5.2 業(yè)務(wù)中臺(tái)的定義及延伸

5.3 參閱：電商業(yè)務(wù)成長(zhǎng)過程中關(guān)于平臺(tái)的討論與定義

5.4 業(yè)務(wù)、技術(shù)和數(shù)據(jù)中臺(tái)之關(guān)聯(lián)關(guān)系

5.5 業(yè)務(wù)中臺(tái)的組成要素

5.5.1 業(yè)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)

5.5.2 運(yùn)行機(jī)制

5.5.3 業(yè)務(wù)分析方法論

5.5.4 配置管理與執(zhí)行系統(tǒng)

5.5.5 運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)

5.6 討論：人員與平臺(tái)如何匹配才能做到**？

5.7 中臺(tái)決策流程

5.7.1 中心控制單元——運(yùn)營(yíng)平臺(tái)

5.7.2 業(yè)務(wù)邏輯與實(shí)現(xiàn)邏輯分離

5.7.3 數(shù)據(jù)沉淀

6 數(shù)字化（智慧化）中臺(tái)建設(shè)的模式解讀

6.1 數(shù)字化、智慧化中臺(tái)建設(shè)

6.1.1 中臺(tái)建設(shè)策略，從SOA的思想考慮中臺(tái)戰(zhàn)略

6.1.2 中心化控制

6.1.3  “中心化”與“去中心化”

6.1.4 共享服務(wù)中心

6.2 中臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)

6.2.1 業(yè)務(wù)服務(wù)化的優(yōu)劣

6.2.2 典型的業(yè)務(wù)場(chǎng)景分析

6.3 中臺(tái)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)與耦合

6.3.1 中臺(tái)是培養(yǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的土壤

6.3.2 共享服務(wù)中臺(tái)的建設(shè)思路

6.3.3 共享服務(wù)中臺(tái)與業(yè)務(wù)方合作

6.3.4 業(yè)務(wù)大中臺(tái)與前端應(yīng)用（小前臺(tái)）協(xié)作

6.3.5 大中臺(tái)與后端服務(wù)

6.3.6 能力開發(fā)是構(gòu)建生態(tài)的基礎(chǔ)